مقاله
هنر و علم مذاکره
جیانت نریانان و ایوی بوچ ولیندسی مک تگی
مریم زارع مهرجردی
در تازه‌ترین کشفیات، تقریباً ۸۰ مدیر اجرایی ته و توی مذاکرات را درآوردند. آنها در تعداد زیادی مذاکره شرکت کردند و طی تحلیل رفتار و فرایند رسیدن به معامله به پنداشت‌های پنهانی که مردم نوعاً درباره رقیب و خودشان به عنوان مذاکره‌کننده می‌سازند دست پیدا کردند. همچنین به برخی چهارچوب‌های فهمیدن متن پی بردند و استراتژی‌های خوشایند و قابل اعتماد برای غلبه به اعتقادات محدود برای رسیدن به نتایج مثبت مذاکره را توسعه دادند.
مذاکره یک فاکتور مهم در زندگی اجتماعی سازمان‌ها است. چه شما آگاه باشید چه نباشید شما برای جلب منابع و توجه مذاکره می‌کنید. پژوهش در روانشناسی اجتماعی و ارتباطات رفتاری قواعد کلیدی که به شما در بهتر مذاکره کردن کمک می‌کند را کشف کرده است. اگرچه علم مذاکره در دو دهۀ اخیر به سرعت توسعه پیدا کرده است، اما مذاکره یک هنر است.
پرداختن به خطاهای شناختی
مردم خود منطقی و غیر منطقی‌شان را دائماً با یکدیگر مقایسه می‌کنند. روانشناسان از استعاره «فیل و سواره» برای توضیح دو بخش احساسات (فیل) و منطق (سواره) استفاده می‌کنند. فیل همان بخش شهودی بی منطق ما است که ما را به جاهای مختلف می‌برد که حتی ممکن است شما از آن آگاه نباشید، و سواره قسمت شناخت منطقی ذهن شما است. اگرچه حیوان از لحاظ بدنی قویتر است ولی شما به عنوان سواره می توانید آن را کنترل کنید چون توانایی پردازش اطلاعات و وضعیت فیل را دارید. استدلال منطقی زمان و انرژی می‌گیرد در حالیکه سیستم شهودی سریع است و هم‌زمان بدون هیچ تلاشی کار می‌کند.
خطاهای شناختی که روی رفتار مذاکره اثر می‌گذارند درون سیستم شهود غیرمنطقی ما هستند. در تلاشی برای فهمیدن این پیش‌فرض‌ها ، شرکت کنندگان در یک تمرین این بود که باید با هم به یک تصمیم جمعی می‌رسیدند. با تجزیه کردن فرایند تصمیم گیری توانستیم کشف کنیم که چگونه پیش‌فرض‌ها به درون مکالمات می‌خزند. آنها:
-
تکیه‌گاه ذهنی: مردم دوست دارند بر پایه اطلاعات موجود شروع کنند. حتی وقتی اطلاعات جدید به ما اضافه می‌شود، خیلی سخت است که از آن وضعیتی که بهش تکیه زده‌ایم دور شد. در گفت‌و‌گوهای مذاکره شروع اول تبدیل به «تکیه» بسیار مهم می‌شود. این که چرا اولین پیشنهاد اکثر اوقات «چسبنده» است به این خاطر است که انسان‌ها در یک وضعیت نامطمئن به آن تکیه چنگ می‌زنند. در یک مذاکره پیچیده‌تر تکیه‌ها نقش‌های قوی‌تری دارند.
-
قاب‌بندی: هر وضعیت داده شده را می توان هم به صورت سود و هم زیان قاب‌بندی کرد. اگر یک مذاکره را از قاب سود نگاه کنید شما ریسک‌گریز می‌شوید و اگر روی زیان احتمالی در مذاکره متمرکز شوید شما ریسک‌طلب خواهید شد. ریسک یکی از ویژگی‌های زمینه است و شما می‌توانید زمینه را خلق کنید. یک مثال کلاسیک از قاب‌بندی زیان زمانی است که فروشندگان بیمه سلامت روی افت بی‌توجهی به سیاستی خاص تأکید می‌کنند.
-
پیش‌فرض تأیید: این از حس دفاع کردن از خود می‌آید و لذت تأیید کردن فرضیات خود. ذهن‌تان جوری تنظیم شده است که به دنبال اطلاعاتی می‌گردد که به شما حق بدهد و به ندرت در جستجوی اطلاعاتی است که اشتباه شما را نشان بدهد. حس شهود برای کارشناسان می‌تواند مفید باشد وقتی آنها یک فرضیه یا یک اصل را ارائه می‌دهند. بعضی وقت‌ها در سازمان‌ها ،مدیران ارشد مجموعه بصیرت ندارد ولی کارمندان خط مقدم بصیرند، کارمندانی که سیگنال‌هایی را دریافت می‌کنند که هنوز تبدیل به پارامتر نشده است. پس باید با داده‌های موجود یا با شبیه سازی تجربیات زود از رده خارج شده به داده، چنین فرضیاتی را موثق کنیم.
-
پیش‌فرض در دسترس بودن: مشمول فعالیتی است که برپایه اطلاعات آماده و موجود در حافظه شما انجام می‌شود جایی که عموماً با مثالهای واضح ، غیرمعمول و یا عاطفی بارگیری‌شده پیش‌فرض می‌سازد. چیزهایی که در حافظه کوتاه‌مدت شما تمایل دارند همه تصمیمات را تحت‌الشعاع قرار دهند. معمولاً رهبران برمبنای تعداد نمونه‌های کمی رابطه علت و معلولی می‌سازند در حالیکه رابطه علت و معلولی آماری نیاز به نمونه‌های بسیار بیشتری دارد.
وقتی سود و زیان در مذاکره کلان باشد پیش‌فرض‌ها عقب‌نشینی نمی‌کنند و فشار زمانی (یک استراتژی کلاسیک مذاکره) پیش‌فرض‌ها را بزرگ نمایی می‌کند. پیش‌فرض‌ها در ناخودآگاه ما هستند و فائق آمدن بر آنها کار سختی است. راه‌های چاره درآغوش گرفتن تنوع در تیم و خلق کردن ساختاری است که با ایجاد تعادل بین اجازه پرس‌وجو و وکالت داشتن از طرف سازمان شکل می‌گیرد.
سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده
دیدگاه سهم‌خواهی از ارزش ایجاد شده بستگی به این دارد که مذاکره شما یک فرایند فرد محور (توزیعی)است یا جمع محور(تلفیقی). مذاکره توزیعی یک بازی مبلغ ثابت است یعنی جایی یک نفر سود بدست می‌آورد دیگری باید زیان کند. در چنین مدلی کشمکش‌های رودررو جذاب می‌شود و هر گروه سعی می کند سهم خودش را از آن مبلغ ثابت بالا ببرد. این دقیقاً مثل چالش تقسیم یک کیک است که هر طرف نمی‌داند واقعاً چقدر از آن نصیبش می‌شود. در این مذاکرات پیشنهاد اول بسیار چسبنده است در نتیجه اینکه کی مطرح شود و چقدر دقیق باشد برای مذاکره بسیار حیاتی است. پژوهش نشان می‌دهد که پیشنهاد اول اگر دقیق‌باشد،چسبنده‌تر است مشروط بر اینکه این دقت بر منطقی استوار باشد. بدون اطلاعات کافی ساختن پیشنهاد اول خطرناک است. پس قبل از ساختن پیشنهاد ایجاد برخی روابط لازم و ضروری است.
هرچند پیشنهادات افراطی روابط را خراب می‌کنند پیشنهادات اول خارج از محدوده معامله، سرمایه روابط را خالی می‌کنند. معمولاً پیشنهاد اول افراطی یک طعمه است. هرچقدر پیشنهاد افراطی بازشده برای توجیه خود زمان داشته باشد طرف مقابل بیشتر به سمت طعمه کشیده خواهد شد.
یک راه برای منحرف کردن پیشنهاد افراطی ساختن یک پیشنهاد در مقابل آن است. راه دیگر این است که آن را به عنوان شروعی نامناسب برای گفت و گو در همان ابتدا رد کنیم:«اجازه بدهید وقتی بگذاریم تا ارزیابی‌اش کنیم و در یک فرصت مناسب‌تر دوباره تشکیل جلسه بدهیم». مهم است که تشخیص بدهیم یک پیشنهاد افراطی، گیرنده را ناراحت و معضب می‌کند اما او می‌تواند آگاهانه تصمیم بگیرد با این ناراحتی آرام و راحت باشد.
سه اصل لازم
قبل از ورود به یک مذاکره شما نیاز به ارزیابی سه موضوع دارید: اهدافتان، انتخاب جایگزین مذاکره (BATNA) و نقطه ترک مذاکره است.
اهداف باید کمّی شده و دقیق باشد، و مذاکره کننده باید آنها را قابل محاسبه کرده باشد. بدست آوردن اهداف باید تا حدودی سخت باشد و باید در طول زمان دائماً اندازه‌گیری شده باشد. نکته قابل ذکر اینجاست که «رسیدن به توافق منصفانه» یک هدف برجسته است. اما هنگام تقسیم کردن کیک چنین چیزی وجود ندارد چون انصاف یک معیار عینی نیست. اگر طرف مقابل بهتر از شما کار کرده باشد حتی ممکن است به اهدافتان هم رسیده باشید اما باز هم احساس بی‌انصافی می‌کنید.
BATNA گزینه‌ای است که وقتی شما نتوانستید به توافق برسید جایگزین معامله می‌کنید. نقطه ترک مذاکره نقطه پیروزی سهل‌الوصولی است که نمی توانید زیر پایش بگذارید و به هیچ قیمتی نمی‌توانید آن را فاش کنید. برای نتیجه‌ای کمتر از نقطه ترک مذاکره هیچ توافقی درست نیست. منطقه معامله فضای بین نقطه ترک مذاکره فروشنده و خریدار است. وقتی این مناطق با هم هم‌پوشانی دارند یک توافق ممکن می‌شود. در حالی BANTA منبع قدرت شما است که شما همچنین اهداف، BANTA و نقطه ترک مذاکره طرف مقابلتان را ارزیابی کنید.
«نقطه ترک مذاکره»، نقطه ای است که اگر مذاکره بر سر یکی از موضوعات به آن برسد، مذاکره کننده ، مذاکره را رها خواهد کرد. به عبارت دیگر، در این نقطه، هزینه های ناشی از مذاکره از سودهای حاصل از مذاکره پیشی می گیرد.( کتاب فنون مذاکره، محمدرضا شعبانعلی، چاپ هفتم، انتشارات نص)فنون مذاکره / اصول / کاربردها / ترفندها
امتیازات
غالباً در جریان مذاکره امتیازات ساخته می‌شوند. اما باید یک دلیل منطقی برای هر امتیاز داده شده وجود داشته باشد. بعلاوه امتیازات همیشه باید دوطرفه باشد. اگر در مذاکره امتیاز یک‌جانبه بدهید شما به سمت بازنده شدن پیش خواهید رفت. باید ارزش امتیازات با زمان کم شود، شما نباید در لحظات پایانی یک مذاکره امتیاز بزرگی بدهید چون ارزشتان از دست می‌رود.
بستن یک معامله