مقاله
چگونه از راه دور کارمندان را پرانگیزه و علاقه‌مند کنید
لیندسی مک گرگور و نیل دوشی
ترجمه مریم زارع مهرجردی
۹ آوریل ۲۰۲۰
مرجع: hbr.com
اغلب مدیران از موانع بر سر دورکاری کارمندانشان عبور کرده‌اند: با اطمینان یافتن از تنظیم بودن ابزارهای تکنولوژی مورد نیاز، مشخص بودن پروسه‌های کاری، اتصال دائمی اکانت‌های ویدئو کنفرانس.
اما این تنها قدم اول برای خلق یک محیط کاری مؤثر برای کارمندان دورکار است. دومین سؤال مهم و اساسی که باید پاسخ داده شود، این است که چگونه کارمندان را از خانه مشتاق و پرانگیزه کنید؟
الان این سوال از این جهت مهم است که در زمان بحران، مثل کویید ۱۹، غالبا مردم ترجیح می‌دهند تمرکزشان بر روی کارهای عملی – پاسخگویی به تعداد صحیح بلیط ها یا دنبال کردن برنامه یک پروژه تِأیید شده- باشد تا اینکه خود را با حل مشکلات بزرگتر و جدیدتری که ممکن است در کسب و کار پیش بیاید وفق بدهند.
اما بعضی از گروه‌ها در این آشفتگی‌ها بدون در نظر گرفتن چالش‌های پیش رو یک قدم به جلو برمی‌دارند و سهم بازار بیشتری را کسب می‌کنند و علاقه همیشگی مشتری را بدست می‌آورند. قدرت تولیدشان را در سطح بالا نگه می‌دارند و حتی بالاتر می‌برند. به عبارت دیگر آنها سازگار شده‌اند. پژوهش‌های دانشگاهی بر روی میزان بهرهوری دورکاری درهم است یعنی بعضی می‌گویند باعث بالا رفتن تولید می‌شود ولی برخی دیگر می‌گویند که دورکاری باعث کاهش تولید می‌شود اما بررسی ما بیان می‌کند که موفقیت شما بستگی به نوع عملکرد شما دارد.
مهم‌ترین نکته‌ای که باید الان گفته شود این است به هر حال کار کردن از خانه به احتمال زیاد انگیزش را کاهش می‌دهد.
ما بیش از ۲۰٫۰۰۰ کارمند در اقصی نقاط جهان و بین ۵۰ شرکت بزرگ مابین سال‌های ۲۰۱۰ تا ۲۰۱۵ را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده‌ایم. نمره آزمایشات مشخص کرد که چه عواملی انسان‌ها را پرانگیزه می‌کند و در این معادله کارکردن از خانه چه میزان نقش دارد.
هنگامیکه جمع انگیزش کسانی که از خانه کار می‌کردند را در مقابل کسانی که در شرکت کار می‌کردند را مقایسه کردیم متوجه شدیم که کارکردن از خانه کمتر انگیزش ایجاد می‌کند . بدتر از آنها افرادی بودند نمی‌توانستند محل کار خود را انتخاب کنند، تفاوت‌ها بسیار فاحش بود. جمع نمره انگیزش ۱۷ امتیاز کاهش یافت یعنی حرکت از نقطۀ بهترین فرهنگ گروهی به یکی از بدبخت‌ترین فرهنگ های گروهی.
کارمندانی که دورکارند کم‌انگیزه‌ترند
در محاسبه انگیزش، کارمندانی که دورکارند کم‌انگیزه‌ترند و کسانی که حق انتخابی در این مورد ندارند در پایین‌ترین سطح انگیزشی نسبت به همه قرار دارند.
ما سه عامل از بین‌برنده انگیزش که اغلب منجر به پایین آوردن عملکرد کاری می‌شود را شناسایی کردیم. این عوامل در سایۀ همه‌گیر شدن ویروس کرونا احتمالاً به اوج می‌رسد. فشار عاطفی و فشار اقتصادی زمانی بالا می‌رود که افراد نگران از دست دادن شغل، پرداخت کرایه و حفظ سلامتی‌شان باشند. اخبار و سؤالات پی در پی دربارۀ چگونه ضدعفونی کردن مواد غذایی و نگرانی بابت خویشاوندان همگی عمیقاً باعث پریشانی و اضطراب می‌شوند.
ما سه عامل بالابرندۀ انگیزه که معمولا منجر به افزایش عملکرد کاری می‌شود را نیز شناسایی کردیم. معتقدیم که این عوامل در در موقعیت فعلی در خطر ناپدیدشدن و فراموش شدن هستند. نقش، انگیزه ای که باعث افزایش عملکرد می شود، اگر ادامه کار برای انجام کارها از خانه برای مردم دشوارتر شود ، ممکن است کاهش یابد. به عنوان مثال ، افراد ممکن است لذت حل مسئله با یک همکار یا سهولت تصمیم گیری را هنگامی که همه در یک اتاق هستند ،از دست بدهند. هدف، ممکن است با ندیدن تأثیر آن بر روی همکاران و مشتریان کاهش یابد مخصوصا اگر هیچ کسی نباشد که به آنها یادآوری کند. در آخر توانایی، کاهش می‌یابد اگر افراد نتوانند با افرادی که آنها را آموزش و پرورش می‌دهند دسترسی پیدا کنند.
اگر رهبران کسب و کار با این تغییر تغییر نکنند، کاهش انگیزش افراد در نهایت منجر به کاهش سازگاری، کیفیت و خلاقیت می‌شود درست در زمانی که بهبود اوضاع در دوران بعد از کرونا نیازمند به رشد بهرهوری است.
مدیران چه کارهایی می‌توانند انجام دهند؟
وقتی یکی از همکاران ما دچار بیماری سرطان می‌شود، اولین کار غریزی (طبیعی) ما کم کردن کار او است تا او بتواند به بیماری‌اش برسد. مطمئن هستید که او نیازمند استراحت تمام وقت است اما بلافاصله تشخیص می‌دهیم که باید او را از نقش و هدف اصلی‌اش دور کنیم. کارش همان ضروتی است که او را از اخبار پر استرسی که هر روز دربارۀ بیماری‌اش دریافت می‌کند دور می‌سازد.
به همین دلایل امروز ، می بینید که بسیاری از شهروندان به جای نشستن در خانه ، باشگاه های داوطلبانه پیک دوچرخه سواری را سازمان می دهند. مربیان تناسب اندام کلاسهای خود را از پشت بام خود هدایت می کنند و یا آنها را بصورت آنلاین پخش می‌کنند. دانشگاهیان در حال برگزاری کلاسها و کارگاه‌های مجازی با دانشجویان خود هستند.
برای رهبران مهم است که از این الگو پیروی کنند و به یاد داشته باشند که کار می تواند گروه آنها را بیش از نیاز تقویت کند، حتی در صورت وجود انتخاب کمی که در وضعیت دورکاری وجود دارد.
نکته اصلی مقاومت در برابر وسوسه اجرایی ساختن کار فقط فرایندها ، قوانین و رویه های سختگیرانه است. در حالی که مرزها و دستورالعمل ها تا یک سطحی به افراد کمک می‌کنند تا به سرعت حرکت کنند اما تعداد بیش از اندازه آنها دور معیوب بی‌انگیزگی را ایجاد می‌کنند. در چنین مواردی، افراد تمایل دارند حل مسئله و تفکر خلاق را متوقف کنند و در عوض حداقل کار را انجام دهند.
اگر می خواهید گروهتان درگیر کارشان شوند باید کارشان برای آنها جذاب باشد.
بهترین راه برای انجام این کار دادن فرصت به افراد برای تجربه‌کردن و حل کردن مسائلی است که واقعاً مهم هستند است. این مسائل برای هر گروه یا سازمانی مشابه نیست. ممکن است حتی در ابتدا تشخیص آنها کمی سخت باشد. کارمندان به کمک شما نیاز پیدا می‌کنند. از آنها بپرسید: در کجا می‌توانیم به مشتریانمان خدمات شگفت‌انگیز بدهیم؟ چه چیزی خراب است که گروه ما می‌تواند آن را درست کند؟ چه چیزی حتی در زمان ترس هم باعث رشد می‌شود؟ چرا این مسائل حیاتی، ارزشمند، و جالب هستند؟
الان ما با گروه‌هایی که در سراسر جهان به دنبال کار کردن روی این روش هستند همراه می‌شویم. گروه آزمایشگاهی یک شرکت دارویی در حال بررسی راه‌هایی برای کمک کردن به بیمارستان‌ها برای اولویت دادن به آزمایشات و حفظ سلامت در این دوره بحران است. گروه حمل بار فلکس پورت Flexport در حال خلق ایده‌هایی هستند که چگونه کالاهایی حیاتی را در سراسر جهان حمل کنند، چگونه زنجیره تأمین مشتریان را فعال نگه دارند و چگونه هشدارها را با تأمین کنندگان شان در آن تجارت به اشتراک بگذارند. یک شرکت بیمه در حال آزمایش روش هایی برای اولویت بندی حجم گپ و گفت های داخلی که سر به آسمان زده، است تا بتواند دعاوی را به موقع پردازش کند. در گروه هایی که با آن کار میکنیم، مشاهده کرده ایم که سطح بهره وری بالا می ماند، و حتی در مواردی بهتر می شود.
آنچه باعث موفقیت آنها بود این است که آنها به برنامه‌ها یا دیدگاه‌های جدید غول‌پیکری که نیاز به تأیید مدیرعامل دارد تکیه نمی‌کنند. به دنبال راه‌های ساده‌ای هستند که مطمئن شوند تک تک افراد در گروه‌شان احساس می‌کنند که با چالشی روبرو هستند که می‌توانند حلش کنند. در نمونه های خودتان این چالش می تواند از طیفی به کوچکی اینکه چگونه بهتر از مشتریان استقبال کنیم یا اینکه چگونه بهتر با برنامه های کاری جدید سازگار شویم تا به بزرگی انتقال دادن کسب و کار شما از حالت حضوری به غیرحضوری (آنلاین) باشد.
این را به گروه‌های خود برگردانید
شاید این نظریه در تئوری عالی به نظر بیاید، اما اگر در حیرتید که چگونه شروع کنید بدانید که تنها نیستید. سازمان‌های کمی هستند که آموزش دیده‌اند که چه وقت و کجا روش‌های جدید کار کردن را بیازمایند- علی رغم این واقعیت که این آزمودن‌ها باعث می‌شود که امتیاز انگیزه افراد۴۵ نمره بالا برود.
افرادی که با آزمودن روش‌های جدید قوی شدند پرانگیزه‌تر هستند
دادن آزادی برای تجربه و حل کردن مسائل مربوط به نقش افراد در گروه بدون توجه به اینکه آنها در کجا کار می‌کنند باعث بالارفتن انگیزه افراد می‌شود.
با توجه به چالش های امروز کویید ۱۹، یک مجموعه ساده از توصیه هایی که ما به گروه هایی داریم که از راه دور کار می کنند وجود دارد.
اولین توصیه، آن‌چیزی که شما می‌سنجید قویترین سیگنالی است که به افرادتان می‌فرستید تا بگویید چقدر به آنها اهمیت می‌دهید. اگر شما می‌خواهید به آنها نشان بدهید که انگیزه‌شان برای شما مهم است می توانید با استفاده از ابزار آنلاین یا با استفاده از ابزار نظرخواهی دلخواه خودآن را بسنجید.پس با آنها درباره اینکه چه چیزی انگیزه کاری آنها را بالا یا پایین می‌آورد یا اینکه چه چیزی برای حداکثرکردن انگیزش و تجربه آنها در هفته‌های پیش رو کمک‌کننده است جلسه‌ای داشته باشید.
شما می‌توانید سوالاتی اینچنین بپرسید: شرایط فعلی چگونه در حال حاضر بر شما تأثیر می‌گذارد؟ افراد چه نکاتی برای چگونگی ایجاد انگیزه در خود و یافتن نقش و هدف خود در محیط فعلی دارند؟ اکنون وقت گوش کردن و ایجاد محیط سالمی است که هر کس بتواند در آن صحبت کند.
دومین توصیه، مطمئن شوید که برنامه هفتگی شما تنها روی کارهای عملی متمرکز نشده باشد – برنامه های مشخصی که باید انجام دهید مثل بلیط هایی که باید پاسخ دهید یا جعبه هایی که باید بررسی کنید. نیمی از هفته شما نیز باید بر عملکرد سازگاری متمرکز شود ، جایی که برنامه ای برای پیگیری وجود ندارد ، اما در عوض ، آزمایش و حل مسئله است.
به طور کلی ما یک ریتم ساده برای گروهی که از راه دور هدایت می‌شوند توصیه میکنیم.
دوشنبه: یک جلسه چرخه عملکرد برای گروه برگزار کنید که موارد زیر را پوشش می دهد:
- ما این هفته چه حسی داشتیم و چه چیزی یاد گرفتیم؟
- این هفته چه تعهداتی داریم و چه کسی عهده‌دار هر کدام است؟
- چگونه می توانیم در تعهدات این هفته به یکدیگر کمک کنیم؟
- در چه حوزه‌هایی باید تجربه کسب کنیم تا عملکردمان بهبود بخشد؟
- کدام یک از آزمودنی ها به مرحله اجرا دربیاید و چه کسی باید آن را انجام دهد؟
سه‌شنبه تا پنج‌شنبه: حداقل با هر کدام از اعضای گروه خود یک دیدار رودررو داشته باشید.در این دیدار به آنها انگیزه بدهید، به حل چالش‌هایی که تا حدودی طول کشیده است به آنها کمک کنید.همچنین می توانید جلساتی در گروه‌های کوچک ترتیب بدهید که افراد بتوانند تجربه‌های هفته گذشته‌شان را با هم در میان بگذارند و مشکلاتشان را با تشریک مساعی با هم حل کنند.
جمعه: تأمل کنید. تجربیات هفته را به نمایش بگذارید و جمع آوری کنید. این تجربیات شامل ارائه اعضای گروه پروژه باشد که در آن اعضا اعتقادات و باورهایشان را به اشتراک می‌گذارند. همچنین بررسی انگیزه و پیشرفت همدیگر مهم است. به عنوان یک رهبر برای اعضای گروهتان الگوسازی کنید، با پرسیدن احساساتشان این کار را بکنید مثلا کجا با انگیزه‌شان در کشمکش بودند و کجا توانستند بر کم انگیزگی پیروز شوند؟
می دانیم که این دیدگاه کار می‌کند چون این را در طول بحران مالی گذشته امتحان کرده‌ایم. هنگامی که بسیاری از گروه‌های خدمات مالی در وضع بسیار بدی بودند، ما به هزاران نفر از آنها کمک کردیم به طوریکه انگیزه آنها بسیار زیاد شد و عملکردشان ۲۰۰ درصد شد، آنها توانستند برای موسسات مالی که در آن کار می کردند و مشتریانی که در خطر از دست دادن خانه بودند راه‌حل های برنده – برنده پیدا کنند.
همانطور که در سال ۲۰۰۸ دیدیم ، امکان آزمایش و سازگاری برای گروه ها وجود دارد. همین طور این امکان وجود دارد که گروه‌ها تحت فشار فریز شوند و عقب بنشینند. این را مأموریت خود به عنوان یک گروه دورکار قرار دهید که نسبت به یک گروهی که در محل کارش کار می‌کند یک قدم به عقب بروید و چندین قدم به جلو یعنی رشد و بهرهوری برسید. این یک چالش است که بتوانید خود را پر انرژی نگه دارید و آزمایش کنید زمان بسیار طولانی بعد ار این بحران که پشت سر ما قرار دارد.این چالشی است که می‌تواند شما را پرانرژی نگه دارد و تاثیر آن را تا مدتهای طولانی بعد از پشت سر گذاشتن این بحران حس کنید.