برای جلوگیری از اختلال باید سریع تصمیم بگیرید

برای خنثی کردن اختلال احتمالی، کارشناسان شرکت لِجسی چنین توصیه می‌کنند: «قبل از اینکه اخلال ایجاد کنید خودتان را مختل کنید.» یا «کارمندان خط مقدم شرکت را مسئول راهبرد و اجرای آن کنید.» البته این مشاوره کمی کمک‌کننده است. ولی تاریخ نظامی برای پاسخ به اختلال راه حل کمی بهتر را پیشنهاد می کند. که ما آن را رقابت بر مبنای سرعت می‌نامیم.

در سال ۱۹۷۶، سرهنگ جان بوید از نیروی هوایی آمریکا توضیح داد که چرا خلبانان جنگنده آمریکایی نسبت “کشتن” (۱۰: ۱) بسیار بالاتری نسبت به هماوردان خود در جنگ کره داشتند. در آن زمان عقیده رایج این بود که خلبانان آمریکایی آموزش بهتری دارند. اگر این حقیقت داشت باید تمام  نبردهای هوایی پیروز به طور مساوی بین همه خلبانان آمریکایی توزیع می‌شد. اینگونه نبود بلکه اغلب کشته‌ها در بین تعداد کمی از خلبانان بود درحالی‌که بقیه یا اصلاً  کشته نداشتند یا اینکه بسیار کم بودند یا اینکه به ضرب گلوله خودشان کشته شده‌بودند.

آموزش، میزان استعداد خود خلبان و خود هواپیماها هر کدام نقش کلیدی در این قضیه داشتند. کابین هواپیمای اف-۸۶ که خلبانانان آمریکایی با آنها پرواز می‌کردند دید بسیار وسیع‌تری نسبت به هواپیمای ام.آی.جی ۱۵ دشمن به خلبان می‌دهد که در نتیجه، مانور دادن در سرعت‌های بالا را آسانتر می‌کند. متعاقباً بوید فرضیه می‌سازد که ترکیب این مزایای فنی و مهارت‌های بالای خلبانان‌ آمریکایی باعث واکنش‌های بسیار سریع‌تر در مقابل مانورهای دشمن ‌می‌شد که سبب شده بود جنگجویان دشمن گیج شوند، با پیشرفت جنگ ضدحمله‌های کمی بالاتر یا پایین‌ترآنها باعث از دست دادن توانایی کنترل وضعیت شد. بوید می‌گوید:« کسی که می‌تواند سریع‌ترین نرخ تغییر را کنترل کند زنده ‌می‌ماند.» او این حلقه را نگاه کن-موقعیت خود را تشخیص بده- تصمیم بگیر-اقدام کن (نمتا) نامگذاری کرد.

علی‌رغم تمام تفاوتی که بین جنگ‌های هوایی و به راه‌انداختن یک شرکت وجود دارد ولی مدل حلقه «نمتا» برای درک بی‌ثباتی محیط کسب و کار امروز بسیار مفید است. اخلالگران با حلقه‌ای مشابه و پویا بر سر رقبا فشار وارد می‌کنند: آنها مرتباً چشم‌انداز را اسکن می‌کنند، خودشان را با شرایط جدید سازگار می‌کنند، درباره اینکه چه پاسخی بدهند تصمیم می‌گیرند، و سریعاً اقدام می‌کنند. سپس سازمان دهی مجدد می کنند و این فرایند را دوباره تکرار می‌کنند. با تجربه و تخصص ، حلقه «اِستا» را تقویت می‌کنند و سرعت‌شان افزایش می‌دهند. شرکت‌های لِجِسی می‌توانند و باید بازی مشابهی را بازی کنند.

برای نشان دادن نحوه عملکرد حلقه «اِستا» اجازه بدهید هر جنبه را با دقت بیشتری نگاه کنیم:

اسکن کردن: از آنجا که رقبا، فن‌آوری و بازار سریعاً در حال تغییر هستند، شرکت‌ها باید به طور نظام‌مند افق شرکت‌شان را اسکن کنند هم به خاطر فرصت‌های ایجاد شده جدید و هم به خاطر اختلالات بالقوه. در جستجوی خطوط روند، رفتارهای مشتریان جدید، ناهنجاری‌ها، تغییر در الگوی تقاضا باشید.

شرکت علی بابا یک شرکت فروش اینترنتی بزرگ در چین است که دائماً درحال اسکن رفتار مشتریانش با گرفتن و تجریه و تحلیل بیش از یک میلیون گیگابایت داده‌ از مشتریان در هر روز است . شناخت موتور نیرومند نوآوری را روشن می‌کند که جریان پایداری از محصولات و خط مشی‌های جدید را می‌سازد. به همین ترتیب ، شرکت آمازون به دنبال خرده حوزه‌های در شرف اضمحلال است، تا این حوزه‌های کم‌بازده را آنلاین کند، هزینه‌ها را کاهش دهد، آنها را کارآمدتر کند، و کیفیت خدماتشان را بهبود ببخشد.

به دنبال «نقاط تغییر اجباری» باشید که مشخص می‌کند روند یا فن‌آوری جدیدی در حال پذیرفته شدن است. به عنوان نمونه،

انفجار تقاضای جهانی برای روباتیک‌ها با علائمی چون قیمت جدید ، عملکرد و میزان پذیرش مولفه‌های فن‌آوری که سیگنال می‌داد «نقطه تغییر اجباری» نزدیک است، قابل پیش بینی بود. با اسکن مداوم چشم‌انداز، شرکت‌ تمرکز بیرونی را حفظ می‌کند که جلوی به خود مغرور شدن یا شگفت زده شدن خود را بگیرد.

سازگارشدن: شرکت‌ها بعد از ارزیابی منابع بالقوه فرصت یا اختلال، باید ارزیابی کنند که در کجا مزیت رقابتی بدست آورده یا در کجا از دست داده اند و مطابق آن راهبردهایشان را تغییر دهند. انجام دادن درست این کار نیازمند یک تیم رهبری متنوع است که می‌توانند سناریوهای متفاوتی را بررسی کنند، بر سر آنها بحث کنند و گزینه‌های واقعی موجود را ارزیابی کنند و ورای بدیهیات به موضوع نگاه کنند.

گزینه‌ها بسته به شرایط ، می‌تواند شامل نیاز به ایجاد محصول جدید و آزمایش آن، حرکت تهاجمی به تهدیدی که به افق شرکت اصابت کرده است، ایجاد مهارت‌ها یا ظرفیت‌های جدید یا خرید یا تملک یک شرکت تا با ورودی سریع وارد بازاری جدید با آینده‌ای روشن شود. ارزیابی گزینه‌های موجود و چگونگی اثرگذاری آنها بر روی راهبرد جاری مستلزم زمان، نظم و درک مشترک از موقعیت در کل ساختار رهبری است. این یک فرایند همیشگی ،«همیشه برخط»، است.

تصمیم گرفتن : پیروزی درازمدت و اجتناب از اختلال نیازمند شفاف بودن در عوامل کلیدی است که مزیت رقابتی را مشخص می‌کنند. تیم اجرایی باید لیست کوتاهی از پرسش ‌های حیاتی درباره کسب وکار و پاسخ‌هایی که استراتژی شرکت را شکل می‌دهد درست کند. پرسش‌های بالقوه‌ای شامل: کدام مشتریان هدف ما تغییر کرده‌اند و چگونه نیازهایشان تغییر کرده است؟ آیا گروه مشتریان دیگری جذب ما شده‌اند مثلاً گروه نوجوانان؟ اگر چنین است برای اینکه آنها سود ببرند ما نیاز به چه فعالیت‌هایی داریم؟ آیا ما استعداد و ظرفیت‌های مود نیازمان را داریم؟ ما از کجا بیشتر آسیب می‌بینیم و چرا؟ ثمره فرایند پاسخ دادن به این پرسش‌ها واضح شدن تصمیمات  استراتژیک و اولویت‌ها است.

اقدام کردن: حفظ سرعت بالا نیازمند اجرای سریع استراتژی است. اینجا، شرکت های بزرگ نسبت به شرکت های کوچک و فرز مزیتی ندارند. برای غلبه بر این عیب، تیم رهبری شرکت‌های بزرگ‌ باید هدف و محتوای استراتژیک سازمان را به ساده‌ترین زبان ممکن خلاصه و به طور واضح بیان کنند به این منظور که افراد در همه سطوح‌ را با هم متحد کنند تا بتوانند تصمیمات بهتری را سریعتر بگیرند.

به عنوان نمونه، زاپوس مغازه اینترنتی کفش و لباس که توسط آمازون تمام سهامش خریداری شد در سال ۲۰۰۹ یک مأموریت مهم داشت: مشتری را خوشحال کنیم. نمایندگان خدمات شرکت می دانستند چگونه این هدف را بدون گرفتن تأیید از ناظرانشان تحقق ببخشند. آنها محصولات معیوب را پس می‌گرفتند و رایگان جایگزین می‌کردند، برای مشتریانی که می‌گفتند «مامانم مریض است» گل می‌فرستادند، و آنقدر زمان برای مشتری پشت تلفن صرف می کردند تا مشکلش حل شود.

برای اطمینان از اتحاد و اقدام سریع، رسالت اشخاص و  تیم‌ها باید صراحتاً با مأموریت و استراتژی کلی شرکت مرتبط باشد. هرگونه تناقض بین اهداف، منابع، و محدودیت‌ها باید زود شناسایی و بیرون ریخته شود تا زمان و وقت را تلف نکند.

اکثر شرکت‌ها وقت بسیار زیادی را بر سر چیزهایی صرف می‌کنند که سرعت آدم‌ها را پایین می‌آورند، منابع را هدر می‌دهند و در نهایت ارزش کمی را به مجموعه اضافه می‌کنند. رقبایی مثل علی‌بابا، آمازون و زاپوس که رقابتشان برمبنای سرعت است یاد گرفتند که برای جلوگیری از ایجاد اختلال در مجموعه بهترین راه اولاً تمرکز خلل‌ناپذیر روی عواملی است که مزیت رقابتی را به مجموعه اعطاء می‌کنند و دیگری هرگز متوقف شدن است. اگر در حال متوقف‌شدن هستید پس یک هدف هستید.

جورج استالک ، جونیور و سام استوارت

۲۳ آوریل ۲۰۱۹

مریم زارع مهرجردی

جورج استالک ، جونیور، مشاور ارشد و هم‌گروه در گروه مشاوره بوستون و همکار ارشد در مشاوران کسب و کارهای خانوادگی در شرکت بانیان گلوبال (BanyanGlobal) است. آقای سالک چندین همکاری با مجله تجارت هاروارد HBR داشته است که ازجمله آنها اولین مقاله او به نام «زمان- منبع مزیت رقابتی در آینده» (جولای-آگوست ۱۹۸۸)است.

سام استوارت در شرکت گروه مشاوره بوستون سیدنی همکاری می‌کند. او دفتر بانکداری عمومی را مدیریت می‌کند.